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    柳傳志講述復出:我只能成功 不可能失敗

    作者: 佚名  上傳時間:2009-02-14  瀏覽:97
    柳傳志2月9日接受新浪等媒體專訪

      新浪科技訊 2月9日上午9時30分,剛從美國歸來的聯想控股總裁、聯想集團董事局主席柳傳志接受了新浪科技等少數幾家媒體的面對面專訪,65歲的柳傳志表示,他重新出山“只能成功、不可能失敗”。
      柳傳志說,對于經濟危機,聯想集團及他本人做好了三年的準備,他預計三年后聯想的財務狀況將有明顯的好轉。對于他的復出,65歲的柳傳志自信心很強,他自稱自己“只能成功、不可能失敗”,如果失敗了就做到成功為止,他從來沒有在失敗的時候離開聯想。(立雄)
      精彩觀點:
      我覺得聯想確實是有危險存在的,不管危險多大。因為可能危險并不太大,但如果真的需要我出來幫忙的話我會出來的。因為我退的時候沒有想到有這么大的風浪。現在可能我覺得還能幫一點忙。
      這次虧損的絕對值是最大的,但相對值不是最大的。曾經在1996年的時候,我們現金流都快斷了。所以我對付這種情況心里會更有底、更踏實。這樣可能對員工、對董事會都會覺得心里更踏實,對投資人也會這樣。
      國際經濟危機看不好,我們做的思想準備是比較長的,我認為是三年。形勢一好我們立刻就好。
      現在元慶建班子的情況總體還是不錯的,戰略制定是我們的拿手戲。思路清楚、針對具體情況要有合理的程序。這個程序不是教條的。問題還是在于文化上怎么能讓它更適應國際。這是非常大的難題。
      現在比較清晰的是,楊元慶上來以后,聯想集團頂多三年會有大面貌的改變。這是肯定的。當然,這個面貌的改變離偉大的公司還差很遠。
      這(重新出山擔任聯想集團董事局主席)確實也沒有什么太大的艱難之處,沒有到要死要活的地步。第二,這個事情只能成功。我從來沒有在失敗的時候離開聯想,我只可能在成功做得好的時候退出,不可能說做壞了才離開。因此對我來說不可能有失敗的,如果失敗了我就做到成功為止,我想還不至于到這個地步。對這件事情本身應該說還是三年內在財務數據上要有一定的變化。
      (這次人事調整我)最需要努力的是跟國際董事的溝通,讓管理層時時刻刻得到他們的理解,有效率。不然的話,任何一件事情研究得很透徹,而董事會不知道,讓他們反復研究就會影響效率。第二,就是國際團隊怎么樣完全國際融合,變成像一個中國團隊一樣,是朋友、互相深刻北京解,沒有辦公室政治,使得辦公效率提高。至于說戰略的制定以及戰略制定中的戰術分解步驟,這些事情都是楊元慶比較熟悉的事情。
      有一些媒體的朋友替我們擔心怕失敗。說實在的,我心里真的沒覺得沒有失敗。確實是三個饅頭吃飽了,兩個饅頭打底。誰也做不到一帆風順,我覺得這個說法不是很客觀的。
        以下為訪談實錄:
      提問:以后您在聯想集團關系怎么協調呢?您是打算做企業家還是在投資家?
      柳傳志:時間的安排上大概在第一年的時候我估計在聯想更會多一點60%。我是指的把社會活動刨去以后,業務時間我估計60%左右在聯想。以后可能還會慢慢地退下去。聯想集團我相信有一段時間就會進入正軌,這時候是不是還需要我當主席就不一定了。
      提問:大家都非常關心楊元慶的具體工作,我想請您具體地談一下。還有一個問題,您將如何考察楊元慶?他是不是會回到北京來工作?
      柳傳志:就是說總部會不會調整是嗎?先說總部調整,這個完全也是有可能的,因為整體的企業發展戰略、成本考慮到底應該怎么做,新的CEO可能會拿出各種各樣的方案。我現在這么說并不是說確實已經有了這個方案,我只是說這是在他的權力范圍之內,大的設想是有考慮的,絕不等于說已經有這樣的安排了。元慶不是我考察他的問題,他已經非常成熟了。話講得長一點,我們并購IBM PC以后,內心希望把它辦成一個稱得上是偉大的公司。這個“偉大的公司”表示什么意思呢?就是說除了它經得起時間的考驗以外,還是希望它對社會能有特殊的貢獻。除了給股東本身有很好的財務回報以外。這個社會貢獻包括什么呢?在我心里想的,比如為中國國家、為中華民族所做的社會地位,讓人覺得中國人能夠管理大的國際企業。另外,像科技進步上的貢獻,企業管理的貢獻等等,指的是這個。當然,現在的距離還有很遠。我們在定往前做這件事情的時候就差得更遠了。但應該講,這是我們的目標是我們需要做的。
      在做的過程中,當時實際上是有大階段的劃分的。并購以后第一業績要有,當業績穩定以后在適當的時機,逐漸過渡到企業的主要管理層,由中國人來擔任,但首先是把企業做好,是在一個國際企業的前提下,中國人領導下的國際企業的前提下去實現。元慶和他的團隊在中國的運作應該講是經受得住考驗,經受過考驗。這個考驗本身表現在他們能夠制定非常適合中國打法的戰略,而且又有很強的執行力,有一個非常好的、堅強的管理團隊,這是在中國。走到海外去以后,整個的商業環境發生了大的變化,公司的治理機構也有大的變化。在這種情況下,確實水深水淺就不清楚了,所以它確實有一個摸索、學習的過程。當把這個事情看得比較清楚以后,才能把預定的計劃實現。但什么是個度呢?什么時候可以看得清楚呢?什么時候風險最少呢?永遠都不能說是沒有風險的。當我們認為看得比較清楚的時候,還是在猶豫、比較猶豫的時候,這時候世界金融危機到來了。這一到來,這么一個大環境的變化推進了這件事情的進程,使得我們不再猶豫了,下定了決心去這么做。這次經濟危機本身應該講是世界上百年不遇的大風暴,恰恰在這個風暴中最先打擊的是聯想這樣的企業。因為我們的業務性質在國際上做得就是商用大客戶。而對所有的大客戶而言,它的削減成本最主要的方式,第一關考慮的就是IT公司。所以應該講,春江水暖鴨先知,最先感到寒冷的是我們。再加上我們是并購到國外去的,人家說是蛇吞象還沒有消化完,沒有完成,這樣就顯得有點特殊了。這樣,我們把以前準備的方案反反復復地做了研究。
      我們出去了以后,元慶面臨著商業環境的變化,這里面包括了很多方面。順便說一句,還有一個公司治理結構的問題,我們是完全國際的董事會,這跟以前的董事會有什么不同呢?以前我們雖然是香港上市的公司,但是大股東主要是我們一家,我擔任董事長。所以,對楊元慶以前當CEO的時候,他的各種動作、各種想法,我都可以深刻北京解,或者說有更大的能力支持他,或者可以更好地勸說他。比如說有不同意見的時候可以更好地進行調整。現在形成了國際的董事會,因為楊元慶是執行董事長,實際上也肩負著一定的管理的責任。在這種情況下,凡是有重要的想法,實際上是有得到董事會的全力支持的。在這個董事會里,股東就不僅僅是我了,實際上有四家。除了IBM以外,還有其他的兩家。大家要在一起很好地討論,形成共識。怎么樣讓人充分北京解自己,也是一門很大的學問。
      在做這個決定以前,怎么樣得到董事會的全力支持?比如說這件事發生了以后,國外的董事非常重視的是國際媒體怎么看,會不會認為這是中方和西方的文化沖突產生的問題。會不會因此人們認為這間公司是文化沖突造成的結果,而且是中國人引起的,會不會有這樣的影響,而且會影響到客戶?另外,畢竟以前元慶是董事長,直接領導團隊、領導國際員工的是阿梅里奧先生。今天阿梅里奧先生擔任顧問了,元慶直接領導的話,國際董事也會懷疑有沒有問題。這件事事實上還是要想到最壞的情況,但事實都是表現得相當好。
      國際上的媒體輿論反應都是如實地報道,偏正面。而員工本身非常配合,阿梅里奧先生也非常地支持。阿梅里奧專門給員工講話,希望國際員工在楊元慶的領導下有出色的表現。而元慶自己有一套我們聯想固有的、獨特的建班的方式,讓企業的高級領導人在一起充分討論問題。聯想的建班的模式,立刻得到了公司管理層發自內心的喜愛。他們過去都不是這么討論問題的,所以一下子就感覺非常好。我參加了一系列的會議以后才回來的,應該講回來就好好地睡了幾天覺,心里很踏實。
      我剛才表達的這段意思是什么呢?就是元慶擔任CEO這個工作,他是我們并購時候的大設計。這個時間點未必是在這個時候,什么時候成熟、什么時候不成熟也是在考慮和猶豫之中。正趕上金融風暴,企業的戰略結構、業務結構要有一定的調整,戰略要有很深的調整。這時候一致認為他在這時候上最為合適。于是把這個大的調整在這個時間點上發生了。
      我擔任這個工作,實際上主要是讓他有更好的精力擔任好CEO的工作。董事會的工作主要是兩件事:一個是對管理層的監督;第二是對管理層的具體支持。我可能在支持方面除了協調關系、調動積極性,我跟元慶有很長時間的配合,在戰略方面起一些把關的作用。我想我只是做這方面的工作。
    提問:我追問一下,您剛才也說到這些外國人有我們不會的地方,在這次調整以后,重新任命了一個新職位,他有我們哪些不會的地方呢?
      柳傳志:你想想,在楊元慶擔任CEO以前,我跟他反復地演練、討論,說你在中國打了若干的勝仗,特別是2004年我們打的大勝仗,今天要在海外去到底有什么不同?最大的不同是,我們帶的隊伍不同。你以前帶的是中國的兵,現在你帶的是國際的兵。誰來舉旗呢?是不是國際COO來會好的多呢?光從這一點看是不是非常簡單的道理呢?帶國際的兵還得是別人來。包括底下的運行,楊元慶管中國的下屬人家不會有怨言,但現在是在國外。所以肯定地說,COO絕對有他及其重要的存在作用。當中國人領導國際公司的時候,怎么形成國際團隊的領導力,這絕對不是一個我們中國人自己說、自己做的事情。
      提問:柳總您04年卸任董事長以后大家說是功成身退,這次遇到了金融危機您又出山了,中國很多的企業界人士非常地欽佩你。因為很多的公司要改組,您當時做這個決定的時候,一定要很長的掙扎和討論,您是怎么經歷的?
      柳傳志:沒有太多的掙扎。這次的金融危機來了以后,確實給聯想以相當大的沖擊,具體表現就是在一個季度內有9000多萬美元的虧損。我估計還得要有一段時間才能把它扭虧過來。虧損產生的時間和報出的時間是2月4日,但產生的時間大概不只是這個了。大概這一個季度以前就有苗頭了。在看的時候我們肯定會研究怎么去做了。就會研究產生這個問題的原因是什么。研究的做法很明顯是國際上金融危機帶來了購買力市場的萎縮。
      據研究,中國也受到了一定的影響,一個是市場的沖擊,一個是競爭。而中國的經濟恢復的能力和新興市場地區恢復的能力應該是比較強的,這是非常明顯的。在這種情況下,加強這兒的力量肯定是戰略上非常重要的做法。而要做好這件事本身,我們就又研究了,本來的戰略已經考慮到要在這方面去調整。比如對中國地區的購買力市場,對消費類客戶的市場等等。在以前做的時候方方面面到注意到了,在這方面的力度不夠。就是說以前在戰略上也考慮到了這個問題,但還有其他的戰略指向,所以就沒有特別把重點放在這兒。所以按照原定的計劃做很長時間才會調整好結構,可能就經不起這樣的打擊了。所以這就考慮到元慶來主持這個工作比較合適。
      當有了這個考慮以后,就需要元慶的工作更集中,哪些工作需要人家的支持,包括董事會關系的調整等等。在這種情況下,讓聯想更安全地過關,董事們以及元慶自己都有這樣的要求。我覺得聯想確實是有危險存在的,不管危險多大。因為可能危險并不太大,但如果真的需要我出來幫忙的話我會出來的。因為退的時候沒有想到有這么大的風浪。現在可能我覺得還能幫一點忙。主要的能幫忙的地方是因為這種所謂的風浪我經受過多次。這次虧損的絕對值是最大的,但相對值不是最大的。曾經1996年的時候,我們現金流都快斷了。所以我對付這種情況心里會更有底、更踏實。這樣可能對員工、對董事會都會覺得心里更踏實,對投資人也會這樣。而且元慶做CEO我更理解需要什么時候提醒他。而且在時間上也免得他用更多的時間解決各方面的關系,包括投資人的關系以及董事會內部的協調。對我來說也不是什么太辛苦的事情,我有能力來做這樣的事情。
      提問:回到2004年年底,從股價、董事長、以及聯想盈利的情況,都是2004年年底,這時候中國也發生了很大的變化,中國的網民由2004年底的1億人變成了3億人,中國電腦市場也發生了很大的變化,到現在您覺得中國的電腦市場是怎么樣的?您的策略要做哪些調整,元慶做CEO是不是意味著海外市場要收縮?
      柳傳志:有一點是完全不一樣的,根本的不一樣就好比一個人要吃三個饅頭要吃飽一樣,如果沒有前面這幾年的話,我們是堅決不敢讓元慶擔任CEO的,他也不敢擔。恰恰是這些年把水深水淺都趟個遍,各個地方都比較明顯了。所以這里面我覺得應該是有質的變化。
      在這些年里,主要的變化就是電腦產品本身越來越成熟,它需要在技術上有大的突破措施更符合現在人們的需要。互聯網的出現、無線通訊的出現,使得電腦這種形式本身有可能有根本性的變化。在04年以前,在中國還都是臺式機占的營業額和利潤比較大,現在完全不同了是筆記本占的比例大多了。在那時候,個人用筆記本的都很少,現在都是個人在用。還有一個很大的區別,就是客戶原來商業客戶占的比例大。現在消費類客戶個人用占的比例非常大。在中國一個非常突出的情況是,五六級城市,甚至到農村電腦的普及給我們一個更大的發展空間。所以在2000年前后的時候,我們研究過中國有沒有天花板,后來發現沒有。到今年發現還有一個更大的市場。比如說中國現在解決經濟危機的方式,就是拉動內需消費,這里面肯定包括電腦產品。另外,在這些年中國互聯網、電腦的使用上走在了世界的前列。像手機在前列,電腦也是從數量上到質量上都有很大的變化。中國的互聯網除了門戶網站的使用以外,正像2000年前后所說的一樣。這樣又給了我們很大的發展機會。所以把中國作用重點,加大在中國的主導地位是非常重要的。而這一點,我想HP跟戴爾、宏基都看得很清楚。當其他的地區因為經濟危機的影響、市場收縮的時候,又是我們的難點,家里面發展最快的地方而且又是我們的強項,我們再受到攻擊照顧不到,就是范傻了。我們一定要穩住這邊的發展,再顧及那邊。
      提問:您一直強調您做董事長的角色主要在監督、支持和戰略的制定。我想在扭虧方面有沒有制定戰略,在互聯網戰略方面有沒有新的想法和布局?
      柳傳志:具體的戰略制定是管理層的事情。我們現在的扭虧一定是有結構性的,而不是急著、忙著要把報表做得怎么好看。因為對聯想來講,它手里面畢竟還有13億美元的現金,離最大的危險還遠著呢。所以完全可以從容地解決結構性的問題。我們不是想茍延殘喘。聯想以前做過這樣的事情,早年前問題非常嚴重的時間,根本做不了結構性的扭虧,先過一天算一天。現在不是那個時候了,所以在使用上我相信聯想的業務在中國的發展必然要和使用方式密切配合。像互聯網的使用方式、B2B的實現大家過去完全以外是泡沫,現在連B2C都已經可以做了。這都會使得電腦廠家和軟件廠家配合把這個事情做好。我相信這是他們應該考慮的。我坐在我這個位子上我會考慮那么地細致。
     提問:這兩天和集團的高管在一起開會的時候,大家在聊哪些問題,有哪些共識是可以跟我們分享的。中國聯想的市場份額雖然沒有下跌,但戴爾和惠普的表現反而很好。我想知道在后院與海外兩大市場的協調您是怎么思考的?
      柳傳志:主要應該講是管理層隊伍在思考。我只能說我了解到的一些情況和他們的想法。聯想在國內的份額雖然沒有下跌,但在競爭中乏力非常地明顯。這是跟整個企業定位的結構體系有關的。原來的聯想主要是針對國內的客戶制定的供應鏈體系,就是說商業客戶和消費類客戶,他們需要什么樣的供應鏈體系,我們是這樣設計的。當到了海外以后,大的商業客戶(關系型客戶)比例非常大。供應一個供應鏈體系本身,就會給國內的消費類市場大幅度地削減效率。所謂的“結構性調整”就是從IT系統、供應鏈體系進行調整,使得供應鏈體系該分開的地方分開,能合的地方就合。合是為了降低成本,但分開是為了提高效率。這些東西都將進行深入地、全面地考慮。所以對董事會角度對他們的理解是,并沒有逼著管理層一定要立刻見效,我要的是他們進行結構性的調整。然后一步一步來布局,一下子永遠是上升的曲線,這在聯想以前做過。這就是默契的好處。當楊元慶提出這個以后,我知道他有把握可以做。如果是董事長和CEO不太了解的話,CEO說我要進行三年的調整,我就不會理解到底是怎么回事。楊元慶沒有要三年,我說這就是默契的好處。他要做這個事情我頂多是跟他考慮,在中國做和在國際上做有什么樣的區別。經常的區別是國際團隊,國際團隊的員工和聯想的中國員工的文化是不同的。聯想的文化盡管沒有要求普通員工有事業心,但絕大部分的中國員工是要在聯想干一輩子的。而怎么樣調動國際員工的積極性,這是我需要做的。這些事比較細我會比較放心。
      提問:我們現在談到在區域戰略上會聚焦中國和新興市場。我們知道中國這個市場比較大,在我們資源的投向上,我們中國在新興市場國家會占多大的比例,有多大的精力會放在中國呢?
      柳傳志:中國市場空間增長的絕對值是非常大的。空間的增長比例相對數不好說,現在無非是金磚四國了,俄羅斯、巴西、印度、中國。根據我們的經驗,在這些國家由于在發展中政策、法律不規范,所以就要有一些適應本土的具體的打法,這些打法是什么呢?非常重要的一點是要好好依靠當地的合作者來考察當地的政策法規的可靠性和穩定性。
      我舉一個例子,拿中國來說當年我們在中國做的時候有兩個美國公司在中國做電腦。一個叫康柏在美國是很大的電腦公司,一個叫AST在美國是一個小公司,但在中國以及亞洲的業務卻遠遠大于康柏。這是因為聯想在做代理。我們跟他們統一做計劃,考慮外匯的調換問題。當時,人民幣和美元的兌換老是在飄動著的。由于聯想有一個系統的設計,供應商和代理商渠道連在一塊考慮,馬上匯率這個損失會更低。還有一個是法規的問題,當時有很多的地方沒有清楚的法規,我們怎么樣在合法的同時,盡量地減少損失,這個也是雙方討論好比較好。康柏盡管在美國的市場很大,但在中國97、98年的時候用了一家代理,為了跟AST比業務,拼命地放帳,結果在一年內有8000多萬美元的應收款沒有收回,結果康柏在中國一蹶不振。這說明,在政策法規不穩定的地方,怎么去尋求最安全的合作伙伴,或者是最懂國外的業務的當地人是最重要的。
      為什么要懂當地的業務呢?當然在AST、惠普跟IBM比有一個特點,當時他們更多地用的是臺灣和香港的中國人在做他們的總經理。為什么不是大陸人呢?因為在早年中國人沒有到西方學習也是沒作用的。他們不了解西方所以就會犯大錯誤。便宜不占白不占。所以還必須要有受過西方教育的人到這兒來做才能做得好。所以惠普、AST都是選的這樣的人。他們就能發現聯想是好的。而在當時的IBM全是美國本土人。他們兩年就換一個,他們就找不到。他們找的都是大國企。結果他們不知道,政府的大國企根本沒有銷售能力,所以IBM在中國一直沒有做起來。給我們的經驗是,如何在當地發展業務非常重要的 是研究當地的業務發展特點。我們要詳細研究幾個國家社會商業環境的安全性,光發展空間大不行。應收款收不回來也不行,要有法律的保障。這些都是我們要了解的。當把這個東西定下來以后,才能決定在哪個國家投資的資源會更大。我說的意思是,隨機性更大。完全要看看能不能按我們的指導思想選合適的人,在選好了以后一定會有大的發展,在沒有選好之前,中國這方面的投資一定會很大的。我們隨時準備把中國的專家派到各個地方去,支持當地的第一把手。我們這兒的人最好的方式是做顧問和專家。人家當地的人了解當地的國情,我們做顧問把中國的經驗告訴給他們。如果我們上去就替人家,那是不行的。我回答的意思是,中國肯定是第一重點,我們要不停地培養人,準備派出顧問、專家到各地幫助。而到各地的重點是隨機的。我們發展不了當地市場是因為我們沒有找到合適的人。這個事情只要有一個明確的指導思想就可以做得好。如果指導思想沒有明白只有研究一個人就要派這做不好。
      提問:您也講過三步走,聯想集團的三步走走完了沒有呢?
      柳傳志:在國際上這個嗎?還是要慢慢走的。
      提問:要多久才結束呢?聯想集團內部最大的問題是什么?怎么去解決。聯想再次向海外大幅度地進攻是什么時候呢?
      柳傳志:國際經濟危機看不好,我們做的思想準備是比較長的,我認為是三年。形勢一好我們立刻就好。現在元慶建班子的情況總體還是不錯的,戰略制定是我們的拿手戲。思路清楚、針對具體情況要有合理的程序。這個程序不是教條的。問題還是在于文化上怎么能讓它更適應國際。這是非常大的難題。因為從理論上、指導思想上連我都覺得還有很多要研究的東西。比如說在聯想控股的部門,過去中國有聯想集團都是把最高層放在有事業心的層面上。不僅是我、包括楊元慶以及其他人都是一樣的,大家都是在為它拼命地工作,在聯想業績好了以后我們得到了我們應該得到的工作。但國際員工不太現實,怎么讓國際員工的責任心一步一步地通過文化激勵、各種方式提高大家對公司的熱愛,這個度應該是什么樣的,我們應該怎么做,這些事情還是我們應該研究的問題。當這些問題越來越好的時候,我覺得聯想會成為一個偉大的公司。說得更遠點,假定這一代不行的,因為這個目標是很大的,你想要在讓一個企業在國際上要受到尊敬,才能給中國人提氣。說到尊敬就是很大的噸位,今天的噸位還是很小的,而且年代也不夠長。另外,對科技、文化、對企業發展規律要能夠有推動作用,這個要求還是很高的。在這種情況下,會是什么樣的局面我也沒有考慮清楚,這是比較朦朧的目標。現在比較清晰的是,楊元慶上來以后,聯想集團頂多三年會有大面貌的改變。這是肯定的。有這個面貌的改變離偉大的公司還差很遠。
      提問:網友說柳先生以65歲的高齡返回到崗位,面對這樣大的艱難,您的內心是如何考慮這件事的,成功怎樣失敗怎樣您是怎么想的?
      柳傳志:這確實也沒有什么太大的艱難之處,沒有到要死要活的地步。第二,這個事情只能成功。我從來沒有在失敗的時候離開聯想,我只可能在成功做得好的時候退出,不可能說做壞了才離開。因此對我來說不可能有失敗的,如果失敗了我就做到成功為止,我想還不至于到這個地步。對這件事情本身應該說還是三年內在財務數據上要有一定的變化。我有這樣的信心。再次謝謝大家對我的關心。
      提問:柳總您和元慶再次配合,他過去也是您一手提拔的。你們之間的配合會很默契,但對我們來說,外界來看會看到經營團隊會獲得更大的授權和理解,做不好的時候可能窟窿更大。在這樣的情況下,您和董事會會怎么樣來約束元慶呢?
      柳傳志:整體董事會的重要的作用是監督。監督多方面的事情,比如說內部人事的控制,比如說企業的利潤不夠,規模越來越大,還有董事會要保證小股民的利益。包括有業務上、戰略上方向對不對的監督。我對楊元慶的理解是,他在業務的感覺好是他的天生能力。但這幾年增加了什么能力呢?就是制定戰略的能力。你說捅大窟窿的事情他不會出現的。他的隊伍一直在研究前面的狀況。一說不好了,他就調整。他已經有了這樣的能力。我們做投資等等是不會出大問題的。在做今天這步的時候,實際上是在前面已經把今天的情況反復研究過了,真要壞會壞在什么地方都已經研究過了。今天他和他的團隊這樣的能力已經具備了。最大的問題是將師用命,能不能像中國的團隊那樣。這個事好但能不能打啊?這個事是需要進一步考察的。他在這方面下了很大的心思,是但是不是夠我還不是了解。但有一點,這里面也有一套方法,怎么樣用物質和精神激勵實現以人為本。這是有一套辦法的。中外有差別,但大方向是一致的。我相信他很快會得到員工的真心擁護的。建班子的問題我已經看到了,高層的領導在阿梅里奧退下去以后,經過阿梅里奧的幫助很快就建立好了。高層領導過去容易是CEO怎么說他們怎么做,今天在一起討論他們感覺好極了。現在風險可能是并購,而如果光是CEO一個人說了算,或者是制定兩三個人研究這就麻煩了。如果把并購的目的說清楚,并購之前跟我們到底有哪些互補,如果反復地研究過就不會出問題。甚至把價錢都研究好了,都會超出預料而且會帶來驚喜。事架不住會研究。戰略的制定有一套好方法會出臺的。而這個東西別人做我不放心,楊元慶做我放心。而且我跟他怎么討論的,這些事都是我深刻了解過的,只是有可能國際董事就不知道,這樣我就需要我的信譽跟大家說,說服人家。這就是我現在要做的工作。
    提問:柳總我們這次人事的調整計劃應該是經過多次的討論、研究的結果,現在調整完了以后你最擔心的問題是什么?
      柳傳志:最擔心的是跟國際董事的溝通,讓管理層時時刻刻得到他們的理解,有效率。不然的話,任何一件事情研究得很透徹,而董事會不知道,讓他們反復研究就會影響效率。第二,就是國際團隊怎么樣完全國際融合,變成像一個中國團隊一樣,是朋友、互相深刻北京解,沒有辦公室政治,使得辦公效率提高。至于說戰略的制定以及戰略制定中的戰術分解步驟,這些事情都是楊總比較熟悉的事情。
      提問:美國政府一直強調的是信心,您回來是誰說服你的?花了多大的時間,您覺得您會給聯想帶來什么,還有幾個補充的,您怎么和外國的團隊交流呢?還會不會做類似奧運會這樣的工作呢?會不會對元慶和其他的高管進行降薪的處罰呢?或者是進行并購呢?
      柳傳志:前面的問題我都回答了。比如說多長時間考慮的,我已經說了是在一個季度以前就計劃了。大計劃是老早就開始考慮了。偶然是在這半年之內完成了。第二個問題是什么呢?
      提問:您回聯想會給聯想帶來什么?
      柳傳志:主要是給元慶的支持。包括董事會對他們的理解,可以在戰略上幫他出出主意,建立信心起一點作用。
      提問:會不會做類似元慶說的英語的問題。
      柳傳志:看什么人。我可以有兩個高級的翻譯就可以都解決了。一般人都為難,而我不為難。只要有條件就可以,雖然沒有自己表達好但沒有太大的障礙。
      提問:元慶說奧運豪賭成功了,這樣的工作不容易做……
      柳傳志:對我來說豪賭的事情比較少,全是做不好的時候退是有退路的。我基本上沒有太大的豪賭。人家說并購IBM的PC,人家說是蛇吞象,我認為不是這樣的。人家說是豪賭那可以,但心里面不要這樣認為。一般沒有這樣的事。
      提問:你會不會考慮國內的并購,包括會不會對元慶他們降薪呢?
      柳傳志:不會做這樣的決定。之前的CEO已經卸任了,我再找麻煩干什么呢?現在起出什么事,從楊元慶開始擔任CEO以后再考慮。至于說國內外戰略性的并購都有可能。
      我最后說一句,有一些媒體的朋友替我們擔心怕失敗。說實在的,我心里真的沒覺得沒有失敗。確實是三個饅頭吃飽了,兩個饅頭打底。誰也做不到一帆風順,我覺得這個說法不是很客觀的。謝謝大家!
    .pb{} .pb textarea{font-size:14px; margin:10px; font-family:"宋體"; background:#FFFFEE; color:#000066} .pb_t{line-height:30px; font-size:14px; color:#000; text-align:center;} /* 分頁 */ .pagebox{overflow:hidden; zoom:1; font-size:12px; font-family:"宋體",sans-serif;} .pagebox span{float:left; margin-right:2px; overflow:hidden; text-align:center; background:#fff;} .pagebox span a{display:block; overflow:hidden; zoom:1; _float:left;} .pagebox span.pagebox_pre_nolink{border:1px #ddd solid; width:53px; height:21px; line-height:21px; text-align:center; color:#999; cursor:default;} .pagebox span.pagebox_pre{color:#3568b9; height:23px;} .pagebox span.pagebox_pre a,.pagebox span.pagebox_pre a:visited,.pagebox span.pagebox_next a,.pagebox span.pagebox_next a:visited{border:1px #9aafe5 solid; color:#3568b9; text-decoration:none; text-align:center; width:53px; cursor:pointer; height:21px; line-height:21px;} .pagebox span.pagebox_pre a:hover,.pagebox span.pagebox_pre a:active,.pagebox span.pagebox_next a:hover,.pagebox span.pagebox_next a:active{color:#363636; border:1px #2e6ab1 solid;} .pagebox span.pagebox_num_nonce{padding:0 8px; height:23px; line-height:23px; color:#fff; cursor:default; background:#296cb3; font-weight:bold;} .pagebox span.pagebox_num{color:#3568b9; height:23px;} .pagebox span.pagebox_num a,.pagebox span.pagebox_num a:visited{border:1px #9aafe5 solid; color:#3568b9; text-decoration:none; padding:0 8px; cursor:pointer; height:21px; line-height:21px;} .pagebox span.pagebox_num a:hover,.pagebox span.pagebox_num a:active{border:1px #2e6ab1 solid;color:#363636;} .pagebox span.pagebox_num_ellipsis{color:#393733; width:22px; background:none; line-height:23px;} .pagebox span.pagebox_next_nolink{border:1px #ddd solid; width:53px; height:21px; line-height:21px; text-align:center; color:#999; cursor:default;}

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