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集成產品開發(IPD)

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  • 開課時間:2010年04月09日 09:00 周五 已結束
  • 結束時間:2010年04月10日 17:00 周六
  • 開課地點:深圳市
  • 授課講師: 胡紅衛
  • 課程編號:84224
  • 課程分類:生產管理
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  • 收藏 人氣:698
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培訓受眾:

企業CEO/總經理、研發副總、總工/技術總監、研發經理、項目經理、研發骨干、各部門主管、企管人員等。

課程收益:

找到解決企業在研發管理中遇到的典型問題的原則和思路
系統掌握業界領先的研發管理體系――集成產品開發(IPD)的精髓、架構和方法
對貴公司研發管理成熟度水平進行評估,并找出提升的路徑和要點
掌握制定產品戰略及規劃的思路,了解產品規劃實施中應關注的要點
學習如何進行以市場為導向的產品研發
找到跨部門協調困難的解決之道,如何使矩陣結構和研發團隊有效運行
掌握建立研發流程體系的思路和方法,如何使研發流程具有可操作性
學習如何進行有效的研發績效管理,如何有效激烈研發人員
學習領先企業在實施IPD方面的實踐經驗

課程大綱:

課程大綱(詳細版)
1. 產品研發面臨的挑戰和問題
本單元學習目標:了解貴公司研發管理的現狀及典型問題,明確改進方向
1.1. 中國企業在產品研發方面面臨的挑戰
1.2. 中國企業研發管理的十大典型問題
1.2.1. 未形成正確、系統的研發理念
1.2.2. 缺乏前瞻性的、有效的產品規劃
1.2.3. 在開發過程中缺乏投資決策評審
1.2.4. 職能化結構帶來的協調困難
1.2.5. 不規范、不一致、接力式/串行的開發流程
1.2.6. 項目管理薄弱
1.2.7. 技術開發與產品開發未分離
1.2.8. 缺乏CBB及經驗教訓的積累和共享機制
1.2.9. 研發人員職業化素質不足,缺乏有效培養
1.2.10. 缺乏有效的研發考評與激勵機制
1.3. 研發管理體系的水平等級劃分及演進
1.3.1. 級別1:非正式的管理
1.3.2. 級別2:優秀的功能
1.3.3. 級別3:優秀的項目
1.3.4. 級別4:優秀的組合
1.3.5. 級別5:世界級的研發能力
1.4. 各級別的特征
1.4.1. 級別1的特征(游擊隊):沒有明確的成功標準、非正式的、隨意的、無原則性、流于形式
1.4.2. 級別2的特征(各自為戰):不一致的目標、職能完整、協調困難、被動響應市場
1.4.3. 級別3的特征(協同作戰):共同目標、跨部門協同、高效運行、前瞻性的規劃
1.4.4. 級別4的特征(后臺支撐):產品平臺杠桿利用、平臺化開發模式、流程成為競爭優勢
1.4.5. 級別5的特征(聯合艦隊):全球領先視野和能力、跨企業創新、全球化創新、技術突破
1.5. 研討:貴公司產品研發處于何級別?存在的典型問題是什么?
2. IPD的核心思想及整體框架
本單元學習目標:理解IPD的精髓,對研發管理全面、系統思考及把握
2.1. IPD的核心思想
2.1.1. 產品開發是投資行為
2.1.2. 基于市場的創新
2.1.3. 基于平臺的異步開發模式和重用策略
2.1.4. 技術開發與產品開發分離
2.1.5. 跨部門協同
2.1.6. 結構化的并行開發流程
2.1.7. 產品線與能力線并重
2.1.8. 職業化人才梯隊建設
2.2. IPD的整體框架
2.2.1. 產品全生命周期流程:產品戰略流程、市場管理流程、產品/技術開發流程、生命周期流程
2.2.2. 跨職能團隊
2.2.2.1. IPMT(集成組合管理團隊)
2.2.2.2. PMT(組合管理團隊)
2.2.2.3. PDT(產品開發團隊)
2.2.2.4. TDT(技術/平臺開發團隊)
2.2.2.5. LMT(生命周期管理團隊)
2.2.3. 支撐性的子流程體系
2.2.4. 基于KPI體系的績效管理
2.2.5. IPD工具(業務、技術)
2.3. IPD的方法論體系――8大方法論
2.3.1. 投資組合方法論
2.3.2. 客戶需求分析方法論
2.3.3. 基于平臺的異步開發和重用方法論
2.3.4. 結構化流程方法論
2.3.5. 項目和管道管理方法論
2.3.6. 跨部門團隊方法論
2.3.7. 基于衡量標準的評估和改進方法論
2.3.8. 職業化人才梯隊培養方法論
2.4. IPD實施給企業帶來的典型好處
產品投入市場時間縮短40%~60%;
產品開發浪費減少50%~80%;
產品開發生產力提高25%~30%;
新產品收益(占全部收益的百分比)增加100%
3. 產品戰略及規劃
本單元學習目標:了解產品戰略及規劃的步驟及方法,對如何“做正確的事情”建立全局思路
3.1. 產品戰略的層次劃分――產品戰略金字塔
3.1.1. 核心戰略愿景
3.1.2. 產品平臺戰略
3.1.3. 產品線戰略
3.1.4. 新產品開發
3.2. 如何確定核心戰略愿景
3.2.1. 核心戰略愿景的概念、意義
3.2.2. 案例:華為的核心戰略愿景
3.2.3. 案例:邁瑞如何提煉核心戰略愿景
3.2.4. 案例:APPLE的核心戰略愿景
3.3. 產品平臺的概念
3.4. 產品平臺與技術、產品線、產品之間的關系
3.5. 不同產品類型的產品平臺示例
3.5.1. 示例:數據通信產品線的產品平臺
3.5.2. 示例:計費系統的產品平臺
3.5.3. 示例:吸油煙機的產品平臺
3.6. 產品平臺戰略規劃的方法、步驟
3.6.1. 產品平臺整合及梳理
3.6.2. 下一代產品平臺戰略
3.6.3. 衍生產品平臺戰略
3.6.4. 新產品線的產品平臺戰略
3.7. 異步開發模式和CBB(共用構建模塊)
3.8. 產品線戰略及規劃的流程――市場管理(MM)流程
3.8.1. 市場管理(MM)的概念
3.8.2. 市場管理流程的六個步驟
3.8.2.1. 理解市場
3.8.2.2. 市場細分
3.8.2.3. 組合分析
3.8.2.4. 制定細分市場的業務計劃
3.8.2.5. 整合及優化業務計劃
3.8.2.6. 管理業務計劃并評估績效
3.9. 產品線規劃的輸出
3.9.1. 產品線業務計劃
3.9.1.1. 示例:IC產品線業務計劃
3.9.1.2. 示例:智能網產品線業務計劃
3.9.2. 產品線項目組合
3.9.2.1. 示例:視頻會議產品線項目組合
3.9.2.2. 示例:光網絡產品線項目組合
3.9.3. 產品線路標(產品、平臺、技術)
3.9.3.1. 示例:OSS產品線路標規劃
3.9.3.2. 示例:視頻會議產品線路標規劃
3.9.4. 項目任務書(CHARTER)
3.9.4.1. 示例:消費類電子產品的項目任務書
3.9.4.2. 示例:通信設備產品的項目任務書
3.10. 案例分析:H公司GSM產品線規劃的經驗與教訓
H公司GSM產品線規劃中,有哪些做法值得借鑒?
H公司GSM產品線發展不理想,有那些教訓值得吸取?
結合貴公司的情況,對產品規劃工作有何建議?
4. 業務決策評審
本單元學習目標:理解產品決策評審的概念,掌握如何進行及時、有效的決策評審,減少產品開發的浪費;明確高層在產品開發中的角色及職責
4.1. 缺乏產品開發決策評審的危害及后果
4.1.1. 示例:在不同階段取消開發項目而損失的投資額
4.1.2. 示例:J公司缺乏業務決策評審的代價
4.2. 新產品開發的風險特征,分階段進行產品開發決策評審的目的、意義
4.3. 產品開發過程中的四個業務決策評審點(DCP)
4.3.1. 概念決策評審(CDCP)
4.3.2. 計劃決策評審(PDCP)
4.3.3. 可獲得性決策評審(ADCP)
4.3.4. 退出決策評審(LDCP)
4.4. 業務決策評審運作
4.4.1. WHO?――誰來決策
4.4.1.1. PDT負責提出決策建議
4.4.1.2. IPMT負責評審和決策
4.4.1.3. IPMT的構成及職責劃分
4.4.1.4. 如何有效運作IPMT?
4.4.2. WHEN?――何時決策
4.4.3. WHAT?――決策什么
4.4.3.1. 產品業務計劃書
4.4.3.2. 如何編制產品業務計劃書
4.4.4. HOW?――如何決策
4.4.4.1. 各決策評審點的要點
4.4.4.2. 各決策評審點的評審要素(Checklist)
4.4.4.3. 決策的程序
4.4.4.4. 決策評審會議
4.4.4.5. 決策結果(繼續、取消、改變方向)
4.5. 產品開發業務決策低效的原因
4.6. 研討:企業如何建立高效的業務決策評審機制
在貴公司目前的產品開發流程中,有哪些決策評審點?
各個決策評審點的決策要素是什么?
決策過程存在什么問題,怎么改進?
5. IPD組織平臺
本單元學習目標:了解如何構建IPD組織平臺,如何建立及運作跨部門團隊;掌握促進部門協作順暢的措施;了解如何培養優秀的項目經理;如何對現有組織結構進行優化
5.1. 產品開發組織結構的多種形式
5.1.1. 職能制產品開發組織的特點
5.1.1.1. 職能制組織的優點
5.1.1.2. 職能制組織的缺點
5.1.1.3. 示例:R公司的職能制組織結構
5.1.2. 項目制產品開發組織的特點
5.1.2.1. 項目制組織的優點
5.1.2.2. 項目制組織的缺點
5.1.2.3. 示例:G公司項目式組織結構
5.1.3. 矩陣制產品開發組織的特點
5.1.3.1. 輕度矩陣結構
5.1.3.2. 重度矩陣結構
5.1.3.3. 平衡矩陣結構
5.1.3.4. 輕度矩陣結構與重度矩陣結構的比較
5.1.3.5. 矩陣結構的優點
5.1.3.6. 矩陣結構的缺點
5.1.3.7. 示例:M公司平衡矩陣組織結構
5.1.3.8. 示例:F公司重度矩陣組織結構
5.2. 產品開發組織常見問題及影響
5.2.1. 不真正關注客戶需求(“我們按照市場部提出的要求開發產品”)
5.2.2. 各自為政,“各人自掃門前雪”(“你們的事情,而不是我們的事情…”)
5.2.3. 簽字審批手續繁雜,沒完沒了地轉來轉去,造成機構臃腫
5.2.4. 決策緩慢,或者決策不當(踢皮球,嗓門或權力大的人進行決策)
5.2.5. 協調溝通困難,各執己見(每個部門都認為自己是正確的)
5.2.6. 關注所謂的部門利益,而不是公司產品的整體表現
5.2.7. ……
5.3. IPD組織結構的特點
5.3.1. 產品線與資源線交叉的重度矩陣結構
5.3.2. 產品線組織模式
5.3.3. 產品經理的角色及職責
5.3.4. 高層決策團隊
5.3.5. 重量級的跨部門團隊
5.4. IPD跨部門產品開發團隊(PDT)的組織形式
5.4.1. PDT經理(核心組組長)
5.4.2. PDT代表(核心成員)
5.4.3. PDT外圍組成員
5.5. PDT在組織結構中的位置,示例
5.6. PDT與職能部門之間的關系
5.7. PDT中的角色構成,各主要角色的職責
5.7.1. 示例:W公司PDT的角色構成
5.7.2. 示例:K公司PDT的角色構成
5.7.3. PDT經理的職責
5.7.4. PDT代表的職責
5.7.5. PDT外圍成員的職責
5.7.6. 職能部門經理的職責
5.8. IPD對PDT經理的技能要求
5.8.1. 業務才干
5.8.2. 開發技能
5.8.3. 市場技能
5.8.4. 項目管理能力
5.8.5. 團隊合作技能
5.9. 如何培養PDT經理
5.9.1. 周邊部門鍛煉(如:市場部、用戶服務部、制造部等),提高產品全流程意識和技能
5.9.2. 參加項目經理知識和技能培訓
5.9.3. 通過在項目經理助理等崗位上進行培訓,獲取經驗
5.9.4. 與一些具有你想學習的技能的項目經理進行探討
5.9.5. 自我批評總結,不斷學習總結,改正錯誤
5.9.6. 最根本的在于賦予充分的責權,敢于壓擔子
5.10. 不同企業如何建立適合IPD運作的組織平臺
5.10.1. 如何從職能制結構轉變為適合IPD運作的矩陣結構
5.10.2. 如何從項目式結構轉變為適合IPD運作的矩陣結構
5.10.3. 如何搭建產品線組織
5.11. 案例分析:K公司矩陣結構運作
各產品管理部的產品經理的職責如何定位?
應采取哪些措施,使矩陣結構有效運作?
需要什么樣的文化導向以支持新的組織架構和運作?
6. IPD結構化流程
本單元學習目標:掌握制定結構化、可操作的研發流程體系的思路及方法;了解產品開發流程最佳實踐;理解主流程/階段流程與支撐流程的關系;掌握制定關鍵支撐流程的要點
6.1. 結構化的產品開發流程
6.1.1. 結構化的概念
6.1.2. 產品開發流程的層次和階段劃分
6.1.3. 流程結構化不足的征兆
6.1.4. 產品開發流程缺乏結構化的危害、示例
6.1.5. 在非結構化和過于結構化之間取得平衡
6.2. 并行的產品開發流程
6.2.1. 并行的概念
6.2.2. 兩個層出的并行
6.3. 企業研發流程的整體框架
6.4. IPD產品開發流程的層次劃分
6.4.1. IPD開發流程概覽(袖珍卡)
6.4.2. IPD階段流程
6.4.3. 支撐性子流程
6.4.4. 操作指導/模板/表格
6.5. IPD各階段流程介紹
6.5.1. 概念階段流程(目標、關注、交付、活動)、示例
6.5.2. 計劃階段流程(目標、關注、交付、活動)、示例
6.5.3. 開發階段流程(目標、關注、交付、活動)、示例
6.5.4. 發布階段流程(目標、關注、交付、活動)、示例
6.5.5. 驗證階段流程(目標、關注、交付、活動)、示例
6.5.6. 生命周期階段流程(目標、關注、交付、活動)、示例
6.6. 階段流程交付件形式
6.6.1. 階段性流程圖
6.6.2. 角色和職責
6.6.3. 活動描述
6.6.4. 模板/表格
6.6.5. WBS 1/2/3/4級項目計劃模板
6.7. IPD與CMMI的關系、IPD-CMMI體系介紹
6.8. IPD支撐性子流程簡介
6.8.1. 系統工程子流程
6.8.2. 硬件開發子流程
6.8.3. 軟件開發子流程
6.8.4. 測試子流程
6.8.5. 項目管理流程
6.8.6. 技術評審流程
6.8.7. 需求管理流程
6.8.8. 配置管理流程
6.8.9. 文檔管理流程
6.8.10. 新器件選購流程
6.8.11. 質量問題及報告流程
6.8.12. 外協管理流程
6.8.13. ……
6.9. IPD關鍵支撐性流程之一――技術評審
6.9.1. 缺乏技術評審的危害與后果,示例
6.9.2. 技術評審點的設置、各技術評審點的內容
6.9.3. 三層技術評審體系
6.9.4. 技術評審的過程
6.9.5. 技術評審原則
6.9.6. 如何建立高效的技術評審機制
6.9.7. 案例:Z公司技術評審規范
6.10. IPD關鍵支撐性流程之二――項目管理
6.10.1. 項目管理與IPD主流程的關系
6.10.2. IPD項目管理的特點
6.10.3. 嚴格按照活動進行WBS分解
6.10.4. WBS 1/2/3/4級模板演示
6.10.5. 如何做好IPD項目管理
6.11. IPD關鍵支撐性流程之三――需求管理
6.11.1. IPD需求管理的重要作用
6.11.2. E2E的需求管理流程
6.11.3. 需求管理子流程
6.11.4. 需求管理的5個步驟
6.11.5. 需求工程方法論
6.11.6. $APPEALS――關鍵的需求收集及分析工具
6.11.7. 示例:某產品包的需求列表
6.11.8. 如何做好IPD需求管理
6.12. 產品開發流程結構化的幾個常見問題
6.12.1. 缺少執行流程的文化
6.12.2. 一把手對研發流程建設不重視
6.12.3. 為認證而認證
6.12.4. 閉門造車
6.12.5. 沒有指定流程責任人
6.12.6. 流程培訓不足
6.12.7. 沒有流程審計
6.12.8. 沒有持續優化
6.12.9. IT固化不夠
6.13. 不同行業、企業不同發展階段的產品開發流程有何不同
6.13.1. 示例:系統級產品的開發流程
6.13.2. 示例:機電產品的開發流程
6.13.3. 示例:軟件產品的開發流程
6.13.4. 示例:消費類電子產品的開發流程
6.13.5. 示例:項目型產品的開發流程
6.13.6. 創業期企業的產品開發流程建設
6.13.7. 成長期企業的產品開發流程建設
6.13.8. 成熟期企業的產品開發流程建設
6.14. 研討:企業如何建立適合自己的IPD流程
分析企業目前的研發流程現狀
確定研發流程的建設目標
如何分步設計并實施IPD流程
7. 研發績效及薪酬管理
本單元學習目標:了解研發績效的特點及操作辦法;學習如何有效激勵研發人員
7.1. 案例分析:DM公司的研發績效考核
7.2. 研發績效管理的特點
7.2.1. 研發工作是一種創造性勞動,其任務及目標難以量化
7.2.2. 研發成果受很多因素的影響,具有很強不確定性
7.2.3. 在不同研發部門、不同項目、不同專業人員之間,績效的可比性不強
7.2.4. 研發的最終結果(新產品銷售收入、利潤等)具有滯后性,不可能在當期評價
7.2.5. 研發人員的角色是多樣化的,工作是復雜的
7.2.6. 研發工作具有很強的團隊性質
7.2.7. 研發人員具有內向、敏感、較真、希望得到認可等個性特點
7.2.8. 研發主管對于下屬的工作內容往往不如下屬更專業和深入,而且往往拉不開面子
7.3. 研發KPI指標體系制定的方法
7.3.1. 明確組織的戰略和戰略目標
7.3.2. 確定公司的KRA及KPI
7.3.3. 將公司KRA及KPI分解到部門,找出部門KPI(備選)
7.3.4. 列出與部門職責相關的流程,識別這些流程的衡量指標,找出關聯到部門的KPI(備選)
7.3.5. 將以上兩步驟識別的KPI匯總在一起,形成部門備選的KPI集合
7.3.6. 對部門備選的KPI指標進行審查、篩選和確定
7.3.7. 制作部門KPI管理表
7.4. 研發績效管理的過程
7.4.1. 制定績效目標及計劃
7.4.1.1. 如何設定KPI目標
7.4.1.2. 如何設定定性工作目標
7.4.1.3. SMART原則
7.4.2. 進行績效輔導
7.4.3. 實施績效考核及反饋
7.4.4. 應用考核結果
7.5. 基于矩陣組織的績效考核模式
7.5.1. 部門考核與項目考核
7.5.2. 一考、二考、三考(一級考核、二級考核、三級考核)
7.5.3. 研發人員的績效考核程序
7.5.4. 如何建立項目經理和部門經理在考核方面的信任
7.6. 研發人員薪酬結構設計
7.6.1. 薪酬政策
7.6.1.1. 根據職位等級和職位信任能力確定工資;根據績效確定獎金。
7.6.1.2. 較高的固定薪酬+較低的浮動薪酬,越高層浮動比例越大。
7.6.1.3. 技術人員的薪酬達到甚至超過管理人員。
7.6.2. 獎金形式
7.6.2.1. 項目獎
7.6.2.2. 季度獎
7.6.2.3. 年終獎
7.6.2.4. 效益提成
7.6.3. 長期激勵:針對核心人員實行長期激勵
7.7. 研發工資模式
7.7.1. 職位評估與職位等級
7.7.2. 職位工資框架
7.7.3. 研發人員的職位技能工資體系
7.8. 項目獎模式與季度獎/年終獎模式的比較
7.8.1. 項目獎的優點與弊端
7.8.2. 項目獎最根本的弊端是對研發文化不利
7.8.3. 季度獎/年終降的優點與缺點
7.8.4. 國內外領先企業的研發人員薪酬模式
7.9. 如何真正有效地激勵研發人員?
7.9.1. 給予發展前景和機會
7.9.2. 充分認同其價值的報酬策略
7.9.3. 給員工更多的自由空間
7.9.4. 讓員工承擔更大的責任
7.9.5. 充分的信任
7.9.6. 關注和溝通
7.9.7. 尊重員工的工作
7.9.8. 表彰他們的成績(證書、榮譽、獎牌)
7.9.9. 在里程碑和完成時慶祝他們的勝利
8. 如何成功實施IPD
本單元學習目標:掌握根據企業實際情況階段性實施IPD的策略及方法;了解IPD實施過程中存在的問題及應對措施;了解變革管理的方法
8.1. 怎樣根據企業研發管理現狀采用不同的IPD實施策略
8.1.1. 局部改進
8.1.2. 實施部門級IPD
8.1.3. 實施企業級IPD
8.2. 實施IPD變革的風險、可能遇到的困難及對策
8.3. 實施IPD變革的過程
8.3.1. 增強緊迫感
8.3.2. 組建領導團隊
8.3.3. 確立變革愿景
8.3.4. 有效溝通愿景
8.3.5. 確定原則并授權行動
8.3.6. 制造短期成效
8.3.7. 不要放松
8.3.8. 鞏固變革成果
8.4. IPD變革的策略
8.4.1. 打破部門壁壘
8.4.2. 觀念先行
8.4.3. “削足適履”VS 量身定制
8.4.4. 先僵化,后優化,再固化
8.4.5. 自我超越
8.5. 案例:W公司實施IPD的實踐
8.5.1. W公司在研發管理方面的持續努力
8.5.2. IPD變革過程初期出現的問題
8.5.3. 案例分析:如何解決W公司在IPD推行中遇到的問題?
8.5.4. IPD咨詢項目的過程
8.5.4.1. 關注階段
8.5.4.2. 發明階段
8.5.4.3. 推廣及優化階段
8.5.5. IPD變革的成效
8.5.6. W公司IPD變革的啟示
8.6. 案例:F公司實施IPD的實踐
8.6.1. F公司IPD實施的背景
8.6.2. IPD項目目標及范圍、項目計劃
8.6.3. IPD變革愿景
快速地將新產品推向市場,擊敗競爭對手!
建立集成開發模式,各部門協同工作,積極主動解決問題!
快速有效的開發決策!
具有前瞻性的產品規劃!
建立有效的研發人員的激勵機制!
促進個人學習與成長!
良好的組織文化氛圍!
8.6.4. 持續優化的組織保障及經驗
8.6.5. IPD正式運行一年后的效果
同時在線項目:43項,增加1.5倍(研發人員僅增加20%)
已完成項目:15項,共計23款。
按時完成率:80%(誤差:超過項目完成時間15天內)
研發周期縮短50%:平均研發周期(不包括SKD、改進型)9個月,單個項目最長周期是12個月,最短的5個月(EH02)。IPD項目實施前的平均研發周期約為16個月。
8.7. 企業級IPD變革的關鍵成功因素
8.7.1. 一把手認識到位和親自推動
8.7.2. 總體規劃,分步實施的策略
8.7.3. 解決方案的系統性、針對性、可操作性
8.7.4. 嚴密的項目管理
8.7.5. 有效的變革管理
8.7.6. 從職能型文化向團隊型、流程型文化轉變

培訓師介紹:

 
胡紅衛:資深講師,資深顧問
國內著名研發管理專家、人力資源管理專家
世捷(原思捷達)企業管理咨詢有限公司董事長
原華為公司高級副總裁
深圳市管理咨詢協會副會長
2004年深圳咨詢業“十大風云人物”之“標桿型人物”
2005年被中國企業聯合會評為最具影響力“中國管理咨詢專家”
被譽為“中國IPD咨詢及培訓第一人”
專業背景:中國科技大學工學學士,復旦大學MBA。具備18年產品研發、研發管理、高層管理、研發咨詢、人力資源咨詢實踐經驗。在華為任職近9年,擔任副總裁及管理工程部總監期間,組織或領導了《華為基本法》、集成產品開發(IPD)、業務流程重組(BPR)、人力資源管理、ISO9001、ERP、IT規劃等核心管理項目。
咨詢背景:成功主持了邁瑞、方太、中集集團、美的集團、康佳、國人通信、宇龍通信、朗科科技、用友軟件、金發科技、許繼電氣、京城控股等五十多家企業涉及戰略規劃、產品開發管理、組織設計、人力資源管理等方面的管理咨詢項目。發表研發管理方面的文章20多篇,在國內具有廣泛的影響力。
培訓背景:國內講授研發管理課程最多、最受推崇的講師之一。客戶包括:中集集團、康佳、聯想、海信、海爾、美的、SAMSUNG、SIMENS、用友軟件、邁瑞、方太、正泰、許繼電氣、中糧集團、中國移動、中國電信、中國聯通、士蘭微電子、北方微電子、國人通信、宇龍通信,等等。

本課程名稱: 集成產品開發(IPD)

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